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　　海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，這位傳統業界的掌舵者，似乎是以一種更加主動的姿態開啟了新的變革和探索。在1月15日的中國經濟前瞻論壇上，張瑞敏分享道：“互聯網對中國企業帶來了可以創新出全球最領先的管理模式的機遇。”

　　發言中，張瑞敏稱，海爾的企業模式創新正是源于對互聯網的探索，互聯網的到來使得全球企業在管理模式上處在了同一起跑線，“因為互聯網顛覆了傳統的各種管理模式的基礎。”

　　當新形勢正在持續震蕩甚至顛覆行業時，海爾早早開始了自我“顛覆”。張瑞敏在之前接受《經濟觀察報》2016年度商業人物榜采訪時，既表現出了這位掌舵者的堅定——“海爾現在這個方向是沒問題的，并且走在這個探索的最前沿”;也顯現出其對這場變革的希冀——“我們也希望，能不能抓住物聯網的機會來改變世界”;同樣的，還有老板們都會有的焦慮——“像小米，曾經說要做電視，也要做洗衣機，你很難說他運用一種新的模式會不會超越你。”

　　未來，尚不可期。不過就當下而言，海爾的韌性在于，在經歷了一場徹底顛覆性的改革之后，其不僅探索出了一條適應時代的企業發展模式，更實現了中國企業管理模式的對外輸出，甚至還能與諾獎得主的理論過過招。

　　企業管理“換道超車”

　　“我們自己的管理模式從來沒有中國的，我們就是學國外的，就是一個模仿、跟隨的狀態。”張瑞敏稱，這些管理模式，來源于古典管理理論的三位先驅——科學管理之父泰勒、組織理論之父馬克思·韋伯、法國人法約爾。

　　泰勒提出，時間動作研究產生了流水線，流水線帶來的是大規模制造;馬克思·韋伯首創了科層制和官僚制，即企業中的組織結構;法約爾提出一般管理理論，即企業中的職能管理，職能部門之間的平衡。

　　“但互聯網來了，不一樣了!”張瑞敏分別解析——互聯網時代，傳統的大規模制造和流水線，無法適應大規模定制、滿足用戶的個性化;互聯網帶來的去中心化、去中介化，也不再需要傳統的科層、官僚;管理上，互聯網帶來的是企業是自組織，而不是他組織。

　　2005年，海爾提出了“人單合一”的管理模式，探索至今已有11年。“(人單合一)簡單的說，人就是員工，單不是狹義的訂單，而指的是用戶的需求。把員工創造用戶需求的價值和個人的薪酬連在一起。”張瑞敏說。

　　這一由海爾探索的管理模式正逐漸得到國際上的認同。在哈佛商學院，海爾與用戶零距離的案例成為受歡迎的案例。哈佛商學院教授評價稱，(案例)從理論上顛覆了傳統的理論基礎，完全是互聯網的思維。

　　在維也納舉辦的一次管理學會上，管理專家評價稱，海爾的人單合一模式會帶來兩個改變，一是解決歐洲企業官僚主義的問題，二是海爾人單合一模式不僅是工業企業的模式，很有可能成為下一個社會模式。

　　“原因在于，這個模式使企業不再是出產品，而是出創客。”張瑞敏稱，這一管理方式的改變，使海爾從傳統經濟的軌道換到了互聯網的跑道，實現了“換道超車”。

　　創客所有制破解哈特難題

　　“所有的企業，不管是中國企業還是外國企業，它的驅動機制都取決于激勵或者是薪酬制度。”張瑞敏稱，在人單合一的模式下，海爾創造的激勵機制是創客所有制。

　　在他看來，國內外企業的激勵機制主要分為兩大類：一類如國有企業(包括國外)，企業的股權不可能量化到每一個人，薪酬由領導決定;第二類是一部分人得到股權或棄權，但股權或期權分配不與個人創造的市場價值掛鉤。

　　“(創客所有制)每個人的薪酬不是我來決定的，是用戶決定的。”張瑞敏稱，海爾取消了中間管理層，企業變成了很多創業平臺，很多的創業組織，有上千個小微。“有些小微提出了‘0030’，第一個‘0’就是0起薪，第二‘0’是沒有費用，沒有現金流就沒有錢給你。第三個‘30’，是獲得了收益之后30%拿出來作為風險基金。”

　　張瑞敏以海爾集團一個創業不足三年的“雷神”團隊為例，該團隊從零開始，網羅3萬余條游戲筆記本的問題意見，找到世界最好的代工廠，共同處理問題，生產滿足用戶需求的產品。不過一年半，便成為全國游戲筆記本的第三名。為了避免單一產品下滑，“雷神”團隊還將筆記本硬件業務拓展到做游戲，目前已獲得A輪、B輪、C輪、C+輪融資，下一步計劃進入IPO。

　　“這個企業的導向就是用戶，完全和用戶融合在一起。”張瑞敏說，在海爾，這樣的案例還有很多，全部都是小微企業自己整合成一個生態系統。

　　在張瑞敏看來，這種機制還破解了“哈特難題”。因提出不完全契約理論獲得2016年諾貝爾獎的哈特教授有一個觀點，企業不可能把所有人的收入和貢獻連接在一起。每個人的貢獻不一樣，所以企業很難和每個人都對應起來。

　　“哈特難題，其實是全世界的難題。”張瑞敏說，海爾可以把它解決。

　　海爾的挑戰：人單合一如何國際化

　　“中國的企業原來沒有自己的管理模式，現在我們有了一個，但是不是可以成為國際化?”張瑞敏自語，“這是一個非常大的挑戰。”

　　海爾在國際上兼并了很多企業，人單合一的模式正在更多的國際公司中探索。

　　首先實踐的是日本三洋。“我們兼并日本三洋白電發現虧損了三年。我們就提了一個問題……誰對虧損負責?”張瑞敏坦陳，當時收到的答案是，沒有人對虧損負責。原因很簡單，整個企業組織都是串聯式的“研發—制造—銷售”體系，每一部分均有上級，上級同意就沒有問題。

　　“問題是他的上級不是用戶，它的上級同意不等于用戶要求，所以每個都符合上級的要求，但并不符合用戶的要求。”張瑞敏說，隨后海爾將三洋的串聯模式改為并聯，從研發到市場，共同以市場為中心，僅8個月就實現止虧。

　　更大的考驗是在美國。2016年1月，海爾宣布兼并美國GE，按照哈佛商學院教授說的，如果能把GE變過來，說明人單合一模式是國際化模式。

　　“這個挑戰更大!”張瑞敏很清楚他所面對的這家美國企業，GE整個遵循的是典型的線性管理，所有的企業基本上都是線性管理，很多的規章制度，每個事如何做都規定得非常詳細。但市場卻是非線性的，如果將公司改成非線性的管理模式，將非常困難。

　　“國際兼并失敗率雖然很高，但是我們和所有的其他兼并原則都不一樣。”張瑞敏用“沙拉式”的改造解釋他對GE的管理運作，“西餐的沙拉有各種不同的蔬菜，不可能是同樣的蔬菜，但蔬菜不同，可是沙拉醬是統一的，這個沙拉醬就是人單合一。”

　　在GE的高管面前，張瑞敏稱，“我今天在這兒既不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東。我們的領導和我們的上級是同一個人，就是用戶。”

　　如果說互聯網給了企業顛覆傳統管理模式以機會的話，那中國文化對于中國企業而言則是可以充分利用的因素。

　　在國外，量子學家是把企業看成一個系統，而不僅是各個部件的整合。“21世紀管理模式——量子管理學”的提出者、牛津大學教授左哈爾曾兩次到訪海爾，她的理論在西方企業響應很高，但很難執行，而今卻在海爾得以實現。在她看來，這是因為中西文化的不同。

　　“西方文化是兩分法，兩分法分到最后是分解到原子，但中國文化是系統論。”張瑞敏以中國傳統文化最具代表性系統論的一句話回應左哈特——老子《道德經》中的“太上不知有之”。張瑞明進一步解釋道，“太上就是最高的領導，不知有之，所有的部下不知道你的存在，因為你給他一個發揮每個人自己的創新和努力，和能夠體現自己價值的空間。