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　　最近小編提前收到了一本叫做《創業小敗局》，由徐小平、何伯權、周鴻祎、吳曉波、劉強東等多位創業或投資界的大佬共同編輯、點評的書。與以往一味鼓吹成功追捧奇跡的創業書不同，該書首次聚焦創業中的失敗案例，由創業者口述、商界大佬坐診，列舉了創業公司常演不衰的21種經典死法，每個案例都代表了一種最常見的失敗規律，也基本上覆蓋了當下中國創業浪潮中，最容易遭遇的創業陷阱。被譽為最有含金量的“創業教科書”。小編這里總結了十個創業企業的致命傷，分享給大家。

　　1、游走在法律邊緣的生意

　　色情是剛需，所有跟情色沾邊的產業想不賺錢都難。但是，這同時是一個游走在法律邊緣的產業，控制不住尺度就會涉嫌違法。

　　相關案例：分貝網

　　鄭立是重慶訪問科技、星空互聯兩家公司的CEO，曾捧紅《老鼠愛大米》《香水有毒》等網絡歌曲和一批網絡歌手。鄭立早在2004年和2006年間就獲得800萬美元投資，但由于經營不善，公司面臨財務問題，促使鄭立為了盡快賺錢而動了歪腦筋。

　　2008年12月，鄭立、戴澤焱、劉峻松三人共同簽訂視頻聊天室的合作協議，組織“小姐”通過涉黃聊天網站掙錢。三人將共同經營的數十個淫穢表演視頻網站域名全都指向同一個后臺數據庫，并另外開設了12個廣告聯盟網站，借此將視頻網站的廣告和鏈接投放到這些淫穢色情網站上。這些網站吸納了30多個廣告投放商和200多個廣告推廣網站，其廣告多為激情視頻和男女交友等信息。這些色情網站已經聚集7.3億人次流量，一年多的時間里獲利1980萬元。

　　2010年1月5日，分貝網涉嫌絡組織淫穢表演，被湖北警方查封。

　　2、貿然走“大而全”的模式

　　電商創業者如果不清楚自己能干什么、不能干什么，貿然做自己不擅長的物流、倉儲以及實體店等生意，自己給自己造出成本黑洞，公司倒閉是必然的。

　　相關案例：西米網

　　西米網是一家以“美食”為主打的電商網站，同時也是國內“辦公室零食”的開創者以及領導者。創始人劉源最初創辦西米時只有首次創業失敗后剩下來的8000元，劉源用其中的5000元購買了產品，剩下的3000元印傳單，靠著在地鐵口和辦公樓發傳單才積累了第一批客戶。

　　西米網強調的是一種辦公室的快樂文化，網站推廣也多靠辦公室白領之間的口碑傳播，憑借良好的產品與服務，在創立的三個月后西米網的銷售額就突破了100萬，截至2010年5月底，西米網銷售收入已經超過600萬元，會員注冊數量已超過30萬。但是為了降低物流成本，西米網在2010年租用了數個物流倉庫，最終高額的房租讓西米網入不敷出。掙扎了2年，最終劉源選擇關閉零食業務，用余下資金重新做別的生意。

　　3、合作方撤資

　　貿然開發全新的概念產品，即使依附于巨型企業，卻還是因為沒有時間培養用戶而耗干了“爹爹”們的耐心。今日你光彩萬千，雖不賺錢但吆喝響亮;明日“爹爹”撤資，留給你的只有數不盡的賬單和欠款。

　　相關案例：求職幫

　　招聘被認為是能成就10億美元級公司的垂直信息領域，中國數以億計的草根打工族嚴重依賴鄉鄰、朋友介紹等傳統方式找工作，如果能革新他們接觸信息的方式，不難看出其中廣闊的市場前景。

　　前搜房網大區經理朱郁叢，設計了求職幫項目，流程是：求職者撥聯通的服務電話114求職，114收集用戶的年齡、性別、學歷、工作經驗等信息，其后再把合適的工作信息以短信發送給求職者。

　　在他看來，求職幫尋找企業資源，聯通具備天然的渠道推廣能力。通過朋友推薦，朱郁叢與聯通正式合作。2011年9月左右，他與聯通導航中心洽談了合作。“我們開了幾次碰頭會，把這個產品做了提案。聯通也覺得這是個好產品，商務利益、營銷設計，都沒有問題。”

　　聯通的支持讓朱郁叢心動。因為“在中國，有的時候資源是制勝的。”他很看好此次創業，“能借助聯通的平臺，我覺得成功的幾率應該比較高。”

　　但項目上線之后，聯通收到的反饋效果十分不理想。接著，聯通加大了推廣力度，求職幫卻仍然不見起色。這時，“就這樣吧。”聯通停止了一切合作項目。

　　4、擴張無度，缺乏后期管理

　　并購是公司實現迅速擴張的法寶，但后續一些列的管理問題也是創始人必須考慮到的。如果一味擴張而管理跟進不到位，那企業內部不和諧的聲音就會越來越多。

　　相關案例：安博教育

　　安博和新東方、學而思等“內生性”教育培訓品牌不同，安博走了另外一條道路：通過資本撬動快速整合區域市場，達到龐大的體量。目前來看，這種嘗試并不成功，因為無節制的擴張和并購毀了這家在紐交所上市的中國教育企業。

　　安博最初設想只收購培訓學校，只收購各個行業內前三名的公司。但這一并購設想執行得并不到位，首先是什么領域的公司都收，其次并不只并購行業前三的公司，還并購了很多小公司。從招股書公布的并購項目看，2008~2009年安博并購的23個學校里，既有民辦大學，也有教育軟件公司;既有全日制學校，也有IT職業培訓公司……并購金額從792萬元到4.5億元不等。安博并購公司的龐雜導致其后續整合極難。

　　從安博教育的收購流程來看，收購后先做財務和IT的整合，然后進行HR培訓和課程整合，再進行商業模式整合，大概需要12-24 個月。但在具體實施過程中，很多整合的措施合理性和執行有效性有待商榷。以至于安博教育的人員大量流失，資源越來越少。

　　2013年6月12日，公司的注冊地開曼群島法院向安博發出臨時托管的通知，并且任命畢馬威(KPMG)為臨時托管人;同時，法院還命令遣散安博董事會，并賦予臨時托管人控制公司賬目和業務的權利。這是在美上市的中概股首次被判托管。

　　5、本末倒置，傳統企業盲目轉型

　　迷信產品，不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新圣地硅谷，還是在中國的互聯網創業領域，都讓很多有“互聯網改造傳統行業”理想的創業者死亡。

　　相關案例：洗車應用Cherry

　　Cherry為私家車主提供一鍵自助洗車服務的創業公司，在開始就獲得著名“PayPal幫”成員75萬美元的種子投資，而在2012年4月又獲得了450萬美元風險投資。Cherry提供了結合移動端LBS十分具有創造性的洗車服務，車主可以把車停留在任何位置，只要通過手機在停車位置簽到并發出一個洗車申請，Cherry就會馬上派附近的洗車人員到指定地點為車主洗車。簽到的方式可以通過網站或手機App，簽到信息可以使用停車街道、車型、顏色或車牌號碼。

　　但是這個美好的汽車后市場服務項目最終還是敗北了，僅僅上線一年之后，2012年12月25日，Cherry宣布關閉服務，并且退還客戶的預付款，Cherry的融資大部分都打了水漂。

　　因為Cherry太過看重于線上產品，設計了精美的UI，精準的定位系統，成體系的信息化流程……但是，他們卻根本不在乎如何整合線下資源。在線下服務中，他們不注重成本的控制，客戶洗一次車，需要支付給Cherry 30美金，是普通洗車價格的5倍。一直到倒閉，他們的服務成本也沒有降下來。而且Cherry的洗車服務是無法清洗汽車內部的，除非車主愿意在洗車人員來之前打開車門，所以花30美元只能讓別人來擦擦車玻璃和車身表面。

　　而且Cherry的團隊似乎從未反思過這一點，并沒有想辦法優化線下服務的流程，而是想著怎么規模化擴展，怎么使產品用起來更酷……

　　6、創意很好，卻無盈利模式

　　由于巨頭的擠壓，很多心懷創業理想的人都開始向往地域性互聯網創業項目，例如杭州19樓，這個用Discus!搭建的地方性網站居然能年營收幾千萬，似乎做地方性互聯網創業項目是個競爭小，收益可觀的事。但是，情況真的如此嗎?

　　相關案例：縣級互聯網創業的啟示

　　湖南省攸縣是一個只有70萬人口的小城，當地人搞出了各種各樣的娛樂方式來豐富自己的生活。其中一款名為“碰胡”的紙牌游戲非常受當地人的喜愛。

　　42歲的獄警老郭利用閑暇時間開發了一個給當地人玩的線上碰胡游戲平臺。一周之內注冊用戶就超過了4000人。然而，用戶過載、缺乏技術人才、營銷渠道閉塞、缺乏運營資質使老郭倍感無奈。而這時，浙江一家叫“同城游”的公司在攸縣迅速鋪開，雖然是幾乎一樣的設計和操作，卻因為有成熟的盈利模式，成為了壓垮老郭整個項目的最后一根稻草。

　　縣級市場有很多得天獨厚的優勢，也蘊含著巨大的商機。但做縣級市場一定會面臨著一個核心選擇：你是做一個生意，還是做一個模式。老郭從一開始就從客觀上選擇了做一個生意的玩法，這就決定了跟做模式的玩法完全不一樣。這也就要求他摒除找投資的想法，不斷通過各種正常或非正常路徑來取得本地資源支持，盡快放大用戶量，不斷升級產品，做出現金流和利潤，同時形成競爭壁壘。

　　7、決策錯誤，導致身陷同質化競爭

　　在市場經過十年左右的瘋狂發展后，新產品、新模式的入市速度與市場運營商的市場力度已經開始萎縮，隨之而來的則是運營商之間更多的同質化競爭。有的企業倒下的原因，便是貿然進入自己不擅長的領域，“陷入別人擅長的戰爭中”，被迫放棄原本的優勢領域。

　　相關案例：精銳教育

　　精銳教育與美股上市公司學大教育相似，做的是中小學生個性化教育，即1對1輔導。這家公司成立于2008年，在上海起家，主打高端市場。短短兩年內，精銳即成為華東地區“1對1”領先品牌。2010年末，精銳攜1.6億元重金進軍北京市場，這等同于平時攻占4-5個城市所需要的資金總量。初來幾個月內，精銳高端、大氣、上檔次的硬件設施和服務體驗令同行咂舌。可好景不長，隨之而來的是人員震動和校區擴張放緩、學員流失。

　　精銳一直堅持走高端、做差異化的路線，但在北京走了樣兒。“進去以后，由于對當地情況不了解，很快就被人牽著鼻子走了，最終陷入了別人擅長打的戰爭，這就很難打了。”

　　這里所講的戰爭便是價格戰。所以精銳逐漸偏離高端定位，原本能提供的額外服務就會受限，變成和競爭對手一模一樣。對顧客而言，精銳儼然成了抄襲版的某某，“我還沒聽說過精銳，為什么要選擇它?”一位家長說。

　　加上高額房租降不下來，精銳只有從員工的工資入手。2012年初，為了降低成本，精銳對咨詢師進行績效調整，導致大量優秀老師、咨詢顧問流失。

　　8、股權分配不均而內耗過重

　　對于公司來說，創始人之間的斗爭是常見的事，但具備關鍵技術的合伙人退出可能會帶來麻煩。大部分時候，造成這種原因的根源是價值觀不同。找合伙人或聯合創業，更重要的是找一個價值觀相近的人。

　　相關案例：“草根牛博”分家

　　新浪草根微博排行榜前50名中，幾乎有一半都是伊光旭集團所控制的，其中“冷笑話精選”的訂閱數量更是超過了《參考消息》這份中國發行量最大的報紙。

　　伊光旭集團是由伊光旭和樊少兩人建立的，創業初期由樊少主要負責微博的公關推廣和外聯工作，也包括搶賬號，而伊光旭和他的同學主要負責內容運營。后來伊打算注冊公司，需要30萬元啟動資金，樊少計劃出資，要求持股51%被伊拒絕，正當樊少計劃降低持股額度的時候，天使投資人蔡文勝決定投資他們。

　　當蔡文勝的資金到賬之后，公司開始了飛速的發展，而身為聯合創業者之一的樊少卻并未與伊光旭談過股權分配的問題。直到2011年6月，伊光旭宣布給幾位聯合創始人總共3%的公司股份，迫使這幾位聯合創始人出走，并帶著了公司的幾個著名的草根大號“創意工坊”、“當時我就震驚了”……

　　9、以“理想”支撐創業

　　剛離開學校的大學生們，大多無法充分的認識到實操和理論的區別，投資人也基本上不看好大學生創業，因為沒有經驗的大學生把公司做死是必然，成功才是偶然。大學生創業過程中最常煩的錯誤，就是以理想支持創業，只憑著滿腔“理想”，是不足以支撐創業公司的發展的，畢竟這是一個現實的世界。

　　相關案例：我易網

　　2008年，大學畢業的老皮因為自己的理想——讓偏遠地區的孩子也有優質的教育平臺——而創立了“我易網”。這是一個面向三四線城市的在線中小學家教培訓網站。與國內當時的家教網站不同，這是一個在線教育平臺，是一個所有的體驗、測試、教學、支付、評級，這一系列環節都在網上完成的互動式家教平臺。

　　公司曾一度非常好，這個以10萬元啟動資金開始的項目，一度曾有數百萬的流水。然而，此時的我易網一味重視渠道營銷，而忽視了基礎設備的維護，當網站的點擊量越來越大，服務器便常常死機;加上完全憑借理想創業的創始人并沒有充分認識到商場的殘酷，看著公司數百萬的賬面資金，而首先買了一套房子。當我易網面臨用戶嚴重流失和資金鏈斷裂等情況時，創始人才明白理想與現實的差距。

　　10、創業愿景不明，團隊失去凝聚力

　　創業都是在有限的資源(人力和資金)范圍內做正確的事情，有的創業團隊起點高，一開始就有資本的支持，可以專注于公司發展方向進行投入。有的創業團隊起點低，在沒有資金或者很少資金的情況下，生存下來成為最重要的任務。創業最怕的是沒有愿景，團隊是為創業而創業。那樣在每個選擇的岔路口就會迷茫。

　　相關案例：零資金小團隊的瀕死經歷

　　陳翯是愛書客數字出版項目的創始人。他認為統出版一定會向數字出版轉型，所以開發了一個可視化編輯器，通過這個編輯器可以讓出版社編輯很方便地做出富媒體的出版內容。

　　但由于不希望在項目未成形之前投入過多資金，所以他只是邀請了朋友，在閑暇時間以兼職方式參與。而團隊最初就沒有資金投入，這也成為了阻礙他們發展的最大原因。

　　因為沒有資金找設計團隊、營銷團隊和渠道合作，所以這個項目不被傳統出版社所重視，之前談判時都愿意嘗試的出版社也無意跟進。項目一直都不能成體系，原本一起創業的12個人只剩下了3個。

　　并非現在網上流傳的，零資本也能創業。一個項目在還沒有產生盈利模式之前，就會有大量的投入，比如生產成本、時間成本等。而長時間沒有上馬的項目，也會讓團隊人心惶惶。

　　通常情況下，創始團隊的分崩離析往往不是長期沒有效益的問題，而是愿景不明晰的問題。